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无边界的人资管理

时代在变迁,市场在突变,没有一个企业能按部就班地继续向前。随着国内“互联网+”浪潮的掀起,各行各业都面临着重新洗牌,企业被倒逼转型升级。不管是自己主动求变,还是被动革命,企业领导者都应该重新思考自己的战略战术。在获取竞争优势、实现利润的过程中,企业人力资源管理占据着不可或缺的重要地位。

减下来的房产中介

一家专注于线上线下整合的房地产中介公司——爱屋吉屋,去年3月成立,8月即在上海铺开租房服务,11月便获得了6000多单,占上海租房市场28.95%的比例,位居行业第一。仅用了9个月的时间,爱屋吉屋就颠覆了中介服务行业的市场竞争格局。它是怎么做到的?

第一,去门店化,降低成本。爱屋吉屋没有门店,但却能做出比传统的房产中介更多的成交量,很大程度上是得益于互联网时代开放式的信息流动。从互联网走出来的年轻人,大多习惯在网上寻找租房信息,而对于房东来说,他们只希望将自己的房子租出去,并不在意是通过哪种渠道。所以,门店对于他们而言,并不是必需的。

第二,去中间管理层,扁平化管理。在管理上,为了能让信息更新传递更快,爱屋吉屋在组织架构上只设置了三个层级:区长、组长、经纪人。这不仅有助于提高执行效率,还能缩短反馈流程。

第三,去复杂化管理。相比传统的房产中介以绩效和成交金额来衡量员工工资,爱屋吉屋则采取柔性的管理方式,按经纪人的服务水平来发工资。每个经纪人的手机里都安装了公司的App,到看房的地方签到,就像到公司打卡一样。经纪人的收入以用户满意度和团队成交量作为衡量标准。这样一来,经纪人就不会再以订单大小来挑选客户了,从而保证租客都可以获得优质、一致的服务。

借助互联网的信息技术,爱屋吉屋在组织结构、员工配置与管理、薪酬体系等方面都进行了变革。这些举措是爱屋吉屋从传统中介成功转型到“互联网+中介服务业”的关键。然而,从人力资源管理的角度出发,企业该如何来做“互联网+”?

人力资源管理简化趋势

彼得·德鲁克曾说过,“企业唯一的目的就是创造顾客。”在“互联网+”时代,企业的目标仍然是对客户需求的充分满足,而企业人力资源管理的变革只是保证企业能够更好地去达成这个目标。

首先,人力资源管理更简捷化。互联网技术改变了价值创造、人员沟通的方式,缩短了员工与客户的距离、信息传递的时间,从而将有力地推动人力资源管理简化、快捷和透明的发展趋势。

其次,组织去中心化、员工自主化。过去,组织话语权是自上而下的,而“互联网+”时代是离散的,越接近客户、价值终端,就越有可能成为核心。微软弃用员工分级制、小米实施合伙人组织就是最好的说明。

最后,人力资源管理的数据化。与传统模式相比,“互联网+”时代表现出了强大的数据化特征,不管是战略制定,还是人员招聘、绩效考核,都可以利用大数据进行挖掘,从而加强人力资源的量化管理。未来,企业人力资源管理部门将需要大量的计量专家、数据挖掘分析师、人力资源数据管理软件。

在传统企业中,人力资源管理的基本方法是建立相关的规章制度,以及以各种激励、惩罚措施为调控的办法。当员工的表现与企业的期望一致时,人力资源部门就会出台更多的规章制度及激励惩罚措施,以强化员工的表现。如果将众多规章制度、激励惩罚办法对员工的强化视为人力资源管理的加法,那实施较少的规章制度、给予员工较多的决策自主权则可视为人力资源管理的减法行为,即对人力资源管理中无效的制度、流程、环节和方法进行割除和完善。

值得注意的是,是否对人力资源管理做了减法,我们不能片面地去理解。以去管理层为例,当企业减少管理层时,管理团队的数量自然就会增加。因此,我们不能简单地认为“去管理层”就是不需要职位体系了。

打破边界,从内“减”起

互联网时代加快了信息传递的速度,客户的需求也因此需要更加及时、有效地满足。这就促使管理者对人力资源管理的制度体系、业务流程、人才选用等关键环节进行简化。企业在信息减少后,对不同层级、部门之间流动所带来的时间滞后及失真,也正需要企业对人力资源管理做“减法”去实现。

首先,做减法不能盲目地减少,要从实际出发,打破传统人力资源的管理模式,依据企业经营环境与经营目标的要求,选择最为有用的制度、流程、环节和方法。其次,人力资源管理做减法后的制度、流程等,要与市场经济、技术进步、外部环境、商业模式、经营目标等企业特征相匹配。

事实上,人力资源管理的减法并没有固定的方式和内容,需要根据企业的经营目标和环境进行不断调整。具体落实到实践上,企业可以从三个方面进行操作。

第一,重构组织架构。利用互联网的优势,企业需有效地整合和配置内外部资源,搭建与商业模式相匹配,有利于员工信息沟通的扁平化组织结构。在这个过程中,企业要充分考虑到中间管理层的利益诉求,合理、平稳地进行人才分流。

第二,企业要适时调整人力资源管理战略,与其发展愿景及其他组织部门的业务管理相匹配。例如,2014年海尔为了应对互联网的冲击,开启了人力资源管理模式的重大战略转型,围绕顾客的需求建立起了“利益共同体”,每一个“利益共同体”由6~7个“自主经营体”支撑。

第三,对自己进行变革。企业要努力扮演战略伙伴、激励者和变革者等多种角色,将自身定位为提升人力资本价值的战略部门。根据时代特征,企业需要对现有规章制度、培训与开发、绩效考评、薪酬体系等进行重新梳理,割除并完善不适宜的制度、流程及环节。

当我们实现互联互通以后,行业边界开始被打破、融合,甚至重组。企业想要生存、发展、成功就需要进行变革。管理者在借助先进技术的基础上,必须重新评估人力资源管理的具体表现,跳出原本的条条框框,除去无效、非本质和非关键的内容,形成一套重复度低、覆盖面广、战略推动能力和业务支撑能力强的制度体系和管理方式。